北京哪家治疗白癜风好 https://m.39.net/pf/a_m8vbbgh.html输液行业作为医药行业的一个分支，与人民群众的健康生活紧密相连，起到保障国民健康的作用，因此长期以来受到政策的影响较大。
而大溶液注射液通常是指容量大于等于50ml并直接由静脉滴注输入体内的液体灭菌制剂，并以此区别于小针和粉针注射剂作为我国五大重要制剂之一，临床上应用广泛，也是历年以来我国生产负荷最大最高的剂型，其价格、供给质量、市场集中度都是国家所严格把控的。
近十几年以来，国家在大输液领域进行了一系列政策改革推动了大输液行业快速整合，在推动大输液行业集中度提升的同时，也是在变相激励大输液药企转型。
科伦药业基本情况
四川科伦药业股份有限公司（以下简称“科伦药业”）创立于年，公司法定代表人为刘革新，前身为四川科伦大药厂，创业资金仅80万元，短短20余年时间已发展成为一家年销售收入超过亿元的高度专业化创新型医药集团，同时也是目前中国最大的输液专业制造商、中国医药企业50强。
年的市场份额高达43%，主要产品涵盖了输液、粉针、片剂、胶囊剂等多种剂型。由于输液产品存在流通半径小的特殊性，其生产基地广泛分布在全国九个省区。通过多年的新设与整合动作，科伦药业拥有海内外高达余家分支企业。
科伦药业是业内闻名的高速成长企业，年创立当年达成盈利，与当年策划、当年投资、当年建设和当年生产一同被并称为“五当奇迹”，年跻身行业前四，年达到市场第二的7.3%的市占率，十年内跃升为行业第一，然后一直保持极高的成长速度，于年占据43%市场份额。
在科伦药业从小做大的高速进程中，并购一直是其主节奏，数十年内从事了近30笔并购活动，并购金额大，类型多样，包含横向、纵向以及混合并购。
科伦药业的企业战略也一直随着其高速发展进程更迭：
（1）成本领先追赶战略（-年）年到年是科伦药业的创业初期，企业规模较小，在资金链紧绷及技术尚未成熟的阶段性背景下，科伦药业采取了成本领先追赶战略。该战略目的在于追求成本优势，将提高销售量作为企业经营重点，以薄利多销来追赶行业原有企业，进行目标客户渗透，来摆脱新进企业的落后状态。
（2）“低成本扩张”战略（-年）年到年，科伦药业采取“低成本扩张”战略，即以较低的成本去扩张企业在全国范围内的生产基地版图。
通过分析企业在该阶段与华润双鹤的差距可以发现，科伦药业生产基地范围较窄，与龙头企业存在差距，而由于大输液产品的运输半径小，导致科伦药业物流成本较高。
分析可见，本阶段的“低成本扩张”战略主要目的为扩张全国版图，减低物流成本，夺取市场份额，扩大企业规模，实现创业经营向规模经营的转变。
（3）“三发驱动”转型战略（年-至今）自年至今，企业采取“三发驱动”转型战略。该战略阶段前，企业已经成为行业龙头，了解相关信息可知当时政策管制加剧，产品限价严重，企业近九成收入依靠输液业务，运营风险较高。
企业在年提出转型战略，即在保持大输液产品在市场中主导地位的同时，扩展抗生素和仿制药这两方面的业务，营造全新的利润增长点，借创新助增长。
科伦药业系列并购历程
科伦药业的成长速度较快，成立于年且在年就迈入了大输液行业的第一集团军，年成为行业第二，迅速在年成为大输液行业龙头，之后一直保持领先地位，其市场占有率逐年上升，短短20年间已经成为了占据43%市场份额的绝对霸主。
分析科伦药业的发展，其频繁的并购活动贯穿全程。在年到年的13年时间内，科伦药业共实施了近30笔并购活动。
包括在年的6个月内高速收购3家企业，主要并购类型为横向并购，并购标的局限于四川省内；年到年，陆续并购了13家企业，并购标的在地理位置上遍布全国，属于横向并购；年上市之后高速并购数十家企业，并购标的所处行业多样，并购类型包括横向并购、纵向并购以及混合并购。
根据科伦药业的成长轨迹以及并购类型情况，可以对其年到年所发生的近30起并购总体划分为三个阶段，其中每个阶段所发生的并购活动都有其阶段性的独特特征，具体分析过程如下：
第一阶段：单个地区横向并购阶段
这一阶段主要为发生在年的并购活动，本阶段并购活动发生之前科伦药业刚成立3年，属于大输液行业的后入创业型企业。
当年发生的3起并购活动的标的企业都是有良好生产能力却处于政策管制被迫停产状况下的大输液生产车间，如四川射洪制药厂大输液生产车间等，这属于典型的横向并购。
并且当年发生的3起并购活动的并购标的地理位置都在四川省内，科伦药业总部附近，因此这个阶段的并购活动特征明显，属于单个地区的横向并购。
第二阶段：全国范围横向并购阶段
这一阶段主要为发生在年-年的并购活动，本阶段并购活动发生之前科伦药业已经跻身大输液行业前列，综合能力逊于华润双鹤。
可以看到这些并购标的仍大多是输液制剂生产企业，属于横向并购。
而另一个明显的特征在于，这些被并购标的企业所处的地理位置并不局限在科伦药业所处的四川，而是遍布全国，并且大多还是科伦药业不曾进入的全新市场地区，如湖南、吉林、湖北、山东、辽宁等，其中不乏年初行业龙头华润双鹤长久占据的市场。
结合当时科伦药业的发展战略，可以看出在这一时间段内，科伦药业致力于将其生产基地遍布全国，弥补输液产品在地域分布上不平衡的问题，填补西北地区的生产空白，改善布局，打入新市场与薄弱地区，打造完整的生产与销售布局。
在短短几年时间里将生产基地覆盖我国的大西南腹地，并且还延伸到了华东、华北和华中等地区，因此将年-年所发生的13期并购划分为第二阶段，阶段特征为全国范围内的横向并购。
第三阶段：横向、纵向以及混合并购阶段
本阶段主要为发生在年-年的并购活动，本阶段并购发生之前，科伦药业已经成为行业龙头，并且在年6月上市同时提出“三发驱动”转型战略，初步谋划转型，计划在调整并升级输液产品的基础上，发展抗生素和仿制药的业务。
可以看到在上市当年的6个月内，科伦药业快速实施了三项并购，包括以万元购买河南安阳大洲药业有限公司90%的股权、以2.亿元购买浙江国镜药业有限公司85%的股权，以及用1.48亿元购买广东庆发药业有限公司%的股权，整体支付金额高达4.35亿。
之后两年也持续发生了10笔并购活动，累计金额高达十亿。对这些并购标的进行分析，它们的主营业务不仅仅局限于中低端输液制剂生产，而且还包括在抗生素研发与生产，如桂林大华药业有限公司；高端制剂生产，如成都青山利康药业有限公司；新型制剂包装物生产企业，如广东庆发药业有限公司等。
这些并购标的存在业务多元的特征，并购类型包括横向并购、纵向并购以及混合并购，因此将其归纳为划分年-年并购活动为第三阶段的主要依据。
科伦药业系列并购动因分析
有关企业并购动因，业界内学者在长时间的大量研究之下，已经得出一些被广为认可的理论，如市场势力理论、协同效应理论等。
这些研究成果都为研究科伦药业的并购动因贡献了优秀的理论基础，本文在对科伦药业并购动因进行分析时，了解其发展战略，进而发现在各个不同战略阶段，并购动因有其鲜明的阶段性特征，系列并购动因的分析如下：
1.提高生产能力，夺取市场势力
市场势力理论是主流并购动因理论之一，它主张企业实施并购活动的根本理由在于获得更多市场份额，增加对市场的控制能力，掠夺对手的市场进而达到减少竞争对手数量，再达到扩大自身市场份额及占有率目的。
这种以获得市场势力为目的的并购行动往往能够让并购方获得被并购方的厂房等有形资产以及营销网络等无形资产，可以进一步扩大企业实力，获得更大的竞争力。
年，成立四年的科伦药业正处于初创期，而大比例的企业会在初创期失败，这也是企业立足市场的关键时期。
该阶段企业所并购的标的都是输液产品生产车间，属于典型的横向并购，该阶段发生的并购活动符合市场势力理论，从时间上来看，这一并购动因主要发生在年。
在对年的大输液行业整体背景进行了解之后，可以看到由于该时段内我国大输液市场存在近家输液制剂生产企业，存在企业多、生产条件参差不齐的情况，小输液企业无序竞争。
当年的政策背景为国家强制推行GMP标准，即《关于实施药品生产质量管理规范有关规定的通知》，所有届时还未通过认证的生产输液产品的工厂必须全部强制停产。
公开数据显示在这种背景下，市场上大量的医院制剂室没有通过GMP认证，通过后来国家公布的数据也可以看到，截止年，我国原有的家大输液企业只有家通过了GMP认证，近半数的输液生产企业被这一条例逐出市场，无法再进行生产。
因此大输液市场出现大量生产方停产的现象，市场上出现了极大的供给不足，供应链瞬间断裂。
科伦药业在此年存在资金链短缺的问题，高管反对并购决策，创始人却采用“抵押股权”方式采用先租后买的支付方式，快速并购了3家由于没有GMP资格而被停产的输液生产车间，可以看出企业想要借助并购来快速提高它的生产能力，在政策机遇背景下掠夺市场份额，赚取超额利润。
因此，在本阶段科伦药业开启并购之路的重要原因是抓住政策机遇，快速提高产能，填补市场供给空缺，进而获取超额利润以在站稳大输液市场。
2.扩大市场布局，追求规模效应
规模经济理论作为经济学基本理论的重要分支，是指随着企业经营规模的逐渐扩大，它的单位成本会随着规模的扩大而减少，能够使企业能够获得更大的利润空间。
并购能为企业提供规模经济，在对并购双方资产进行整合互补的过程中，横向并购能够让企业完善单一原有产品的生产能力，降低生产成本，同时实现企业整体实力的增强，市场占有率的提高及话语权的提升。
科伦药业在第二个并购阶段快速且大量并购位置分布全国各地的输液生产企业，极大程度上扩大了企业的生产基地布局，企业规模快速上升，符合规模经济理论，该动因从年开始一直持续到年。
在年时，科伦药业排名行业第二，与华润双鹤存在一定差距，如生产基地布局范围小等。在年年期间，国家对大输液行业产品进行政策性降价，该阶段毫升输液价格与矿泉水逼近。
由于大输液产品存在产量大，运输成本高的特点，输液产品的运输半径普遍在-0公里，可以看出物流成本举足轻重，形成了极大的地域性，规模优势也起着重要的作用。
并且自年之后，国内兴起输液生产线的改、扩、新建热潮。不仅原有的输液生产企业几乎全部都在计划改扩建，就连从未进行过输液生产的行业外企业都在以开发或购买新品种或引进新包装的形式来涉足输液行业。
据统计，年全国将产生剩余生产能力超过30亿瓶，医院的消费总量却并没有大幅增加，这导致输液行业供过于求，对原有输液生产企业带来一定冲击，并且输液产品价格还受到国家限制。
可以推测该时间段的原输液企业都面临产品价格降低，物流成本居高不下的问题，且原有输液生产企业也受到了新加入企业的影响，市场需求被瓜分，原有销售量有所降低。
而科伦药业发生年到年采用“优势集中”原则，高速并购地理位置为未涉足地区，价格较低的同行业破产或停产企业，同时采用1+X的组织结构整合管理，这些并购标的分布在全国各地，其中不乏交通枢纽地区的厂房。
故在本阶段，科伦药业的并购动因在于应对迎面而来的挑战，稳固其在大输液领域中的地位，进行全国战略布局，利用在不同地区设置生产基地，从根本上去解决输液产品运输半径小的内在问题，降低生产成本，同时实现创业经营向规模经营的巨大转变，也能够提高行业进入壁垒，建立起规模优势。
3.实现多元经营，分散经营风险
多元化经营理论主张企业通过并购可以实现其经营业务的多元化，通过经营不同业务来分散单一经营的有关风险，降低企业经营的相关不确定性，也可以起到避免破产等严重后果的作用。这种分散企业经营与管理风险的方式能够同时保护企业资本不受到破坏。
科伦药业在提出了转型战略可以看出它想进行多元化经营，而企业采取的混合并购等方式，并购了抗生素方面的生产研发企业，以及用纵向并购方式并购了输液生产的上下游企业，可以得知满足多元经营理论的主张，从时间上来看，这一并购动因从年持续到年。
年前科伦药业以22%的市场占有率位居行业第一，行业集中度呈上升趋势。但整体上我国大输液市场整体集中度水平不高。
我国大输液十强企业的集中度在-年期间逐年上升，年的前十强企业市场集中度为23.37%，20·07年为44.10%，年为48.40%，可以看出整体上还是由中小型企业占有超半数市场份额。
而将该时间段的大输液市场前三强企业的市场份额进行整理，年我国大输液领域行业前三大企业分别为科伦药业、华润双鹤以及石四药，市场占有率分别为22%、9%和4%，加总起来也仅仅只占有了35%的市场份额，有超过六成的市场份额由大量中小型企业瓜分。
截止年，我国大输液行业前三的市场份额整体仍不足40%，与输液产业成熟国家的市场集中度相比还有一定距离。
欧洲的大输液市场，费森尤斯卡比、贝朗以及百特Baxter分别占据市场三分之一的份额；日本大输液市场，巨头大冢制药占据一半的市场份额；美国形成了寡头垄断的局面，百特占据80%的市场份额。
可见第三个并购阶段前夕我国输液市场与成熟输液市场格局相比仍有差距，市场存在进一步整合的空间。
除去行业有待进一步整合的问题之外，本阶段科伦药业还存在一定经营风险。通过公开数据进行计算，发现科伦药业在年-年这段时间内，主营业务收入组成中，输液产品业务占比高达91%，其他业务占比不到一成。
企业自创业以来在极大比例上经营大输液业务，导致抗风险能力很低，而大输液产业受政策影响极大，且一直受到产品价格管制，一旦市场上针对大输液产品的政策再度严苛，公司的业绩将受到极大影响。
在这种背景下，企业推出了转型战略，计划实施多元化经营。通过分析科伦药业在本阶段并购企业的类型及主营业务等方面信息，可以看出本阶段并购动因在于帮助企业转型，借助经营新业务去降低原有输液业务在企业经营方面的重大影响力度，在分散经营风险的同时稳固行业龙头地位。
通过了解企业战略可以发现并购活动正好契合年科伦药业提出的“三发驱动”转型战略：
（1）收购包装材料生产企业来进一步降低输液产品成本，增强核心竞争力；（2）收购中高端输液制剂生产企业来补充产品空白；（3）收购在抗生素制造研发方面已经有所成就的企业来帮助降低新行业进入壁垒，缩短摸索时间，掌握现成资源。
从财务状况角度看，这些并购标的并不理想，科伦药业花费数亿资金并购了几家亏损企业，通过仔细了解这些亏损企业，可以发现一个共性：这些亏损标的与科伦药业多元化战略契合度都非常高。
企业在本阶段进行频繁并购的动因在于行业存在进一步整合空间，且企业九成以上营收依赖输液产品这个单一业务，而政策一直限价，使输液产品销售处于不利地位，企业经营风险较高。
由于公司原有经营产品单一，亟待转型以降低经营风险，进一步挤压中小型输液企业的市场空间，推动行业集中度进一步增长，稳固其龙头地位。
