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白骅
(海正集团董事长)
白骅现任浙江海正药业有限公司董事长兼总裁，是海正药业公司的创建者。在新产品开发、技术改造、市场营销及生产管理上具有深厚、独到的经验，曾荣获全国医药行业优秀企业家等荣誉称号
一个企业家的一生往往是与他所缔造的企业紧密相连的，白骅也是如此。白骅的成长史几乎凝缩着整个海正集团的发展史。
去看看海那边的世界
年，21岁的白骅刚刚从杭州化工学校毕业，就被分配到了台州的海门化工厂。
在这个不大而安静的小城中，白骅像许多年轻人一样，喜欢到海边玩。在海浪喧嚣的大海面前，外表沉静的白骅却也经常心潮翻滚，涌起阵阵莫名的冲动：海那边是什么？我什么时候能去看看海那边的世界？
然而，这样的念头也只是一闪而过。因为，摆在他面前的现实是，整个工厂都在为生存、为填饱肚子而奔波。
台州地处浙江东南沿海，对一个有着传统的“大陆”观念的中国人来说，这是一个偏僻之地。
当时的海门化工厂有80多名员工，主要业务就是提炼天然樟脑，出口日本和泰国、缅甸等东南亚佛教国家。
从年工厂开始着手生产土霉素，但在计划经济年代，原料靠拨、任务靠给。当时，大型企业某制药厂每年有吨的任务，而海门化工厂只允许生产3至5吨，根本满足不了要求。
生存逼着他们自找出路。渐渐，他们发现，给外贸干活既能得到计划外的原料，回款也快，有时当天送货、当天就能拿到货款。
而外贸的任务量不大、也不稳定，有些制药厂这样的大企业看不上。他们就不厌其小、不厌其烦，主动上门去讨，自寻生存出路。
也许就在那时，这项现在看起来并不起眼的业务，却开创了海正药业的经营传统——外向型经济。
上世纪70年代的海门化工厂无论是技术力量，还是生产能力，都相当薄弱。工厂尽管千方百计地通过外贸寻找生存之路，但也只能是勉强维持，随时都有被淘汰的危险。
年，国家在企业中推行“老中青三结合”的领导制度，白骅被“结合”进了工厂的领导班子。
机会终于来了。他决心改变工厂的命运。
这一年，他发现上海医药工业研究院研制的一种治疗前列腺增生的新药效果不错，便决心拿出9万元，买下这一技术成果。
这一决策，现在看来并不稀奇，可在27年前的中国，却是一次大胆的“吃螃蟹”的举动。
白骅顶住了许多非议，克服了许多困难，坚决买断了这一成果，进行独家生产。
事实证明，当时这一具有现代“市场意识”的行为，给工厂带来了立竿见影的经济效益——仅仅两年时间，到年，工厂就已经成为产值超过千万元的“小巨人”。化工厂开始真正尝到了开发新产品的甜头，也坚定了调整产品结构的经营思路。
年，改革的春风吹遍神州大地，34岁的白骅走马上任，肩负起了浙江海门制药厂厂长的重任。在这之后的20多年中，他终于实现了当初的梦想：去看看海那边的世界。
“站起来，富起来，强起来”
在海正，广泛流传着这样的说法：“阿霉素使海正站起来，阿佛菌素使海正富起来，心血管药使海正强起来。”说到海正药业从“站起来”到“强起来”的过程，就不得不提到白骅的著名的“鱼论”哲学。
“鱼论”哲学其实是白骅从自身实践中总结出的技术创新的四个阶段。
一为“花钱买鱼”，买断上海医药工业研究院的阿霉素实验室成果，就是海正“花钱买鱼”的成功案例之一。
七、八十年代，公司主要靠引进科研部门的技术成果进行产业化，年，白骅再次从上海医药工业研究院买断了阿霉素实验室成果，经过近三年的产业化开发，年成功投产，填补了国内空白。
为此，原国家医药管理局破例为一家地方小企业在北京举行中外新闻发布会，宣告我国结束了抗肿瘤药长期依赖进口的历史。阿霉素成为海正发展史上的一个里程碑，它使海正从此在竞争激烈的医药行业中“站起来”，至今销售毛利率仍保持在60%以上。
二是“借池养鱼”，对科研单位中有发展前景的半成熟或初期研究成果给予科研经费支持，借助科研单位雄厚的技术力量进行开发。
阿佛菌素就是海正与上海市农药研究所合作的成果，年实现了产业化，在国际兽药市场的占有率达40%以上，成为公司历史上第一只单品种利润超亿元的产品。
也正是这阿佛菌素，使得海正药业从此“富起来”。
三是“放水养鱼”，根据市场需求和战略发展需要，与科研单位联合出课题，或企业出资、出课题与多家科研单位一起联合攻关，集各家之智，取各家之长，组装技术，快速实现产业化。
他汀类药物就是一个很好的例证，它组合了国内多家科研单位各自在菌种选育、发酵、提取等专业领域的优势，同时引进了国外先进生产技术，成功开发了避专利工艺，目前生产规模和技术水平居世界第二。
其中的心血管药物在-年间，使得海正药业迅速“强起来”。
最后是“筑池养鱼”，就是依靠公司自身科研力量选题研发，建立了国家级企业技术中心和博士后科研工作站，以此为平台，开始与国外的研究机构开展化学合成me-too及创新药物和基因工程新药的合作研究。
“鱼论”哲学催生了独具“海正”特色的新型研发体系。
前两年，美国和日本两家公司，相继出资开始委托海正为其开发新产品，使研发工作又上了新台阶。
“十五”以来，海正集团以“鱼论”为理论平台，与国内26家科研单位和高等院校建立了共同创新开发的合作关系，已经储备了20多个国家二类以上新药，申报了18项发明专利，当年新产品销售额比重在40%以上，形成了梯度的产品结构，即“生产一代、研制一代、开发一代、储备一代”的良性循环。
“子非鱼，焉知鱼之乐？”“子非我，焉知我不知鱼之乐？”两千多年前，庄子那充满玄机的对话仍令我们获得智慧的启迪。
而今天，俨然一个哲学家，创造了自己的“鱼论”的白骅，面对这“池中之鱼”，怎能不笑逐言开？
“战略家”白骅
吴晓波在他的著名的《大败局》一书中，对秦池、飞龙等曾经叱咤一时而迅速陨落的原因进行分析时曾经指出，缺乏长远的战略眼光，是这些企业“各领风骚三五年”的重要原因之一。
中国的第一代企业家，由于自身素质和各种社会因素的制约，都还远未成熟。然而，他忽略了白骅和他的海正。
海正集团及其前身企业，自建厂以来，创造了48年无亏损，48年无合同纠纷的记录。
一个“国”字当头的老字号企业，何以能如此长盛不衰？何以能如此永褒旺盛的活力和生机？
谜底在于白骅和他的战略家的眼光。
实际上，白骅的战略家的眼光从年那次买断科研成果的行动中就已经显现。在他全面执掌海正后，仍旧是这种战略家的眼光使他决策制胜，步步为营。
其中，对技术开发的投入、对技术改造的重视和先人一步走向世界的药*注册，是成就“战略家”白骅的三大“法宝”。
中国的企业，由于受各方面的因素制约，对技术开发的投入普遍较低。而白骅宁可勒紧腰带，牺牲一点眼前速度，也要立足长远发展。
国内的制药企业，平均每万元销售收入用于研发的仅为78元，科研投入占销售收入的1%至3%就不错了。
而海正药业是一家高科技医药企业，以研发为基础构筑产品结构优势是企业的核心竞争力。在产品研发、成果产业化到市场这一过程中，白骅提出最响的口号就是“要喝第一口水”。
他认为，企业在新药开发和产品结构调整上必须坚持领先一步，坚持高科技、高投入、高起点。产品要领先，就必须超前投入，没有风险意识，就难喝到“第一口水”。
在国家认定的个企业技术中心中，海正R＆D投入占销售额(8%)的比重排名第23位，列医药行业第5位。如今已形成了产品梯度储备、科研成果转化快的优势。
特别是抗肿瘤药，在WHO(世界卫生组织)推荐的24种最有效的抗肿瘤基本药物中，海正药业的阿霉素等5个品种名列其中，成为全球抗生素抗肿瘤药物品种最齐全、档次最高的企业之一。特别是阿霉素、阿佛菌素等重磅产品，海正都喝到了“第一口水”，企业也获得了丰厚的回报，跃上了一个个新台阶。
今天，海正与国际伙伴已由竞争转而竞合，商务伙伴关系也由产品合作、项目合作转为全面的战略合作，已被纳入礼来、E-默克、诺华、拜耳、先征达、APP等全球化战略联盟。
这其中的奥秘，在于白骅的第二大法宝：舍得投入技术改造。
在技改投入方面，白骅坚信大投入大发展，不投入不发展。海正的技术改造始终瞄准国际先进标准，坚持高起点设计，高标准引进工艺装备，高效率施工建设，高质量安装调试。
从厂房设计开始，海正严格按照GMP规范、FDA、COS注册要求，在关键工艺设备的选择上，追踪国际同行业先进厂家。
海正大规模的技术改造形成了“规模经济”，奠定了“低成本制造”的基础，加上持续的工艺改进，使我们向国内外的患者提供优质、低价的治疗用药成为可能。以肿瘤药表阿霉素为例，辉瑞公司的售价为元/支，海正的表阿霉素售价为元/支，差价竟达40%。
但白骅仍然清醒地认识到，产品要跨步世界市场，必须要跨越“两道门槛”，或者说要打破“两个壁垒”：
一是国家的门槛，也称行*门槛，例如美国FDA认证和欧共体COS注册；
二是客户门槛，也称技术门槛，即内控指标，不仅要达到国际药典通用的标准，而且要达到客户的内控质量指标，特别是对杂质的鉴别和分离，并提供实样。
为此，白骅一直将药*注册作为核心竞争力来培育。年开始药*注册工作，年第一个产品获得FDA证书。
美国FDA官员先后7次来公司检查，至今已有9个原料药产品获得了FDA证书，7个产品获准欧盟COS注册，还有二十多个产品正在申报之中。海正产品走向欧美中高档市场，引来了国际
